Flagrante da vida real

3 caixas de pêssegos e um exemplo de como valor, pricing, autenticidade, storytelling, se reúnem num caso do quotidiano.

A vida das PME está cheia destes exemplos de suboptimização. Será que na sua empresa não se passa nada do mesmo género? Será que não existem tesouros por libertar? Será que não fica muito dinheiro em cima da mesa simplesmente porque não se trabalha o valor, porque não se trabalha o pricing, porque continuamos a acreditar que os atributos chegam quando o que realmente interessa é o contexto e a experiência dos clientes.

Contacte-nos, talvez possamos ajudar, apesar de não termos nome de multinacional nem honorários inflacionados... BTW, também não nos convidam para assistir a finais do euro ;-)

Provas do tempo

Não tenho o hábito de pedir testemunhos aos meus clientes, prática que tenho de mudar. No entanto, muitas vezes aquilo que reflicto, escrevo e prevejo aqui no blogue é validado pelo teste do tempo. Por exemplo:

Testemunhos

Testemunho

Testemunho

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Melhoria da qualidade

O cliente
Uma empresa que se dedica à injecção de peças plásticas para clientes que detêm a posse dos moldes e a concepção das peças. Os clientes são muito exigentes e esperam dos fornecedores: um preço muito competitivo, o cumprimento rigoroso dos prazos de entrega e entregas sem defeitos.

O desafio
A empresa tinha um tempo de paragem das máquinas muito elevado. O desafio passava por reduzir esse tempo.

A abordagem/estratégia
Uso da metodologia Juran para melhoria da qualidade.
Definição do projecto.
Análise de sintomas.
Formulação de teorias.
Identificação da(s) causa(s) raiz.
Solução da(s) causa(s).
Formulação da solução.
Concepção do sistema de controlo.
Tratamento da resistência.
Teste da validade.
Normalização dos resultados obtidos.

Resultados
Redução em cerca de 30% do tempo de set up de um molde, principal motivo de paragem, com investimento mínimo, porque se foi ao âmago do problema.

O meu primeiro projecto Balanced Scorecard

O cliente
Uma empresa que operava no mercado interno prestando serviços de produção industrial, competindo pelo preço.

O desafio
O desafio do cliente era muito básico, pretendia certificar a empresa por imposição de um cliente importante. Conseguimos convencer empresários a implementar sistema de gestão da qualidade baseado numa ferramenta, o balanced scorecard.

A abordagem/estratégia
O projecto desenvolveu-se ao longo de duas vertentes.
Primeiro, identificámos os clientes-alvo e a proposta de valor. Desenhámos um mapa da estratégia que serviu de base à redacção da política da qualidade. Usámos os indicadores do balanced scorecard como os objectivos do sistema de gestão da qualidade e construímos um conjunto de iniciativas estratégicas para cumprir as metas.
Segundo, modelámos o funcionamento da organização com base na abordagem por processos e formalizámos de forma rápida e leve as regras de funcionamento dos processos. Assim, concentrámos a atenção e os escassos recursos na execução das iniciativas, na transformação dos processos afectados pelas iniciativas, para ancorar as mudanças no que fica depois do projecto, o processo.

Resultados
A certificação foi atingida à primeira com uma curiosidade interessante, o auditor quase que pediu desculpa pelas não-conformidades que passou na auditoria de concessão, não-conformidades relativas ao controlo documental, ele nunca tinha visto um sistema de gestão da qualidade concentrado nos resultados do negócio.
Resultados para a empresa? Documentei-os neste postal de 2007 "Cartão de visita". Quando o negócio é preço, os resultados aparecem em menos de 12 meses.

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Estratégia e Balanced Scorecard num mar de tubarões

O cliente
Uma empresa que se dedicava à produção de materiais de construção e que percebe que não adianta continuar a cortar, cortar e cortar mais nos custos porque nunca será tão competitiva no preço quanto os outros concorrentes.

O desafio
Construir uma alternativa estratégica que dê uma possibilidade de futuro à empresa e implementá-la.

A abordagem/estratégia
Formulação de uma orientação estratégica baseada na inovação, na superioridade técnica de novos produtos que permitem melhor desempenho dos edifícios concluídos e/ou tempos de construção mais curtos.
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Desenho de um mapa da estratégia com as relações de causa-efeito bem claras e ilustrando a importância de funções até aí relegadas para segundo plano, como o desenvolvimento de novos produtos e a comunicação técnica para técnicos. Identificado o ecossistema da procura onde se salientou o papel crítico dos prescritores (gabinetes de arquitectura e de engenharia) e da comunicação técnica e dos argumentos de venda (que teriam de deixar de ser baseados no preço e passar a ser baseados no desempenho técnico e nos resultados para o custo final da construção). Renovada parte da equipa de vendas com a entrada de técnicos capazes de dialogar tecnicamente com os outros técnicos nos gabinetes. Desenvolvido um investimento junto de universidades e politécnicos para dar a conhecer aos futuros técnicos do sector, não os produtos, não a publicidade, mas exemplos de estórias de casos interessantes que a empresa ajudou a resolver, para assar a mensagem de que esse é o seu forte, encontrar soluções para novos desafios. Empresa chega a lançar, pela primeira vez em Portugal, produtos feitos à medida em fábrica para aplicação personalizada em obra e acelerar o tempo de construção.

Resultados
Apesar do mercado se encontrar em recessão, empresa estanca hemorragia de vendas. Começa a crescer, com margens muito, muito superiores. O que se traduziu num brutal aumento da produtividade: margem bruta por trabalhador.

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ISO 9001 e Balanced Scorecard - uma dupla com excelentes resultados

O cliente
Empresa certificada segundo a ISO 9001:1994 a precisar de fazer a transição para a ISO 9001:2000. Auditor da entidade certificadora tenta convencer empresário a trabalhar com familiar, como consultor para apoiar a empresa na transição. Empresário, insatisfeito com os resultados do sistema da qualidade, opta por, deliberadamente, deixar cair a certificação, como sinal interno de que procura algo mais do que um papel e uma bandeira.

O desafio
Desenvolver de raiz um sistema de gestão da qualidade que permitisse a certificação segundo a ISO 9001:2000 e, simultaneamente, funcionasse com sistema de gestão do negócio concentrado na produção de resultados do negócio.

A abordagem/estratégia
O desenvolvimento de um sistema de gestão da qualidade do negócio começou pela formulação de uma política da qualidade que traduzisse a intenção estratégica da empresa e não mambo-jambo para auditor ver.

  • partiu-se muita pedra até que emergiu uma estratégia baseada na inovação do produto;
  • desenhou-se o ecossistema da procura, identificando-se os clientes-alvo (distribuidores e retalho), os consumidores-alvo e os influenciadores dos consumidores-alvo;
  • construiu-se um mapa da estratégia com os indicadores e metas do balanced scorecard a funcionarem como os objectivos da qualidade do negócio;
  • definiram-se, com base na teoria das restrições, as iniciativas estratégicas, os projectos de melhoria capazes de transformar a empresa existente na empresa do futuro desejado, a única capaz de cumprir as metas de forma sustentada;
  • cartografou-se de raiz o mapa de processos da empresa;
  • criou-se um circuito de monitorização e análise periódica dos indicadores

Resultados
Empresa certificada à primeira.
A interiorização da estratégia levou a que a empresa percebesse que tinha de investir muito mais em duas áreas: Inovação e marketing. Departamento de Inovação reformulado e Departamento de Marketing criado de raiz.
A empresa aquando do inicio do projecto facturava quase 5 milhões, 10 anos depois facturava quase 30 milhões.

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